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Innovationsguru packt aus.


Nachhaltiger Erfolg hängt gerade in der mittelständischen Industrie von der Innovationsfähigkeit und -geschwindigkeit der Unternehmen ab. Der renommierte Wirtschaftswissenschaftler Hermann Simon hat die Erfolgsfaktoren sogenannter Hidden Champions genauer untersucht.

Ausgabe 02 // 2014

Innovationsguru packt aus. Das müssen Sie wissen!

Interview Prof. Hermann Simon

 

Nachhaltiger Erfolg hängt gerade in der mittelständischen Industrie von der Innovationsfähigkeit und -geschwindigkeit der Unternehmen ab. Der renommierte Wirtschaftswissenschaftler Hermann Simon hat die Erfolgsfaktoren sogenannter Hidden Champions genauer untersucht.



Die Dampfmaschine, das Internet oder das iPad – es sind solche Erfin­dungen, die wir gemeinhin mit dem Begriff Innovation verbinden. Schein­bar aus dem Nichts kreieren Vorden­ker revolutionär neue Produkte, die einen bestehenden Markt radikal verändern oder einen ganz neuen Markt schaffen. Der Wirklichkeit ent­spricht dies jedoch in der Regel nicht. Blickt man tiefer in Forschungs- und Entwicklungsabteilungen hinein, wird dort zwar auch an großen Durchbrü­chen gewerkelt. Erfolg versprechend aber, so Experten wie der Bonner Wirtschaftswissenschaftler und Inno­­vationsguru Prof. Hermann Simon, ist eine andere Strategie.

 

Beharrlich innovieren

Seit mehr als zwei Jahrzehnten ­beschäftigt sich Hermann Simon mit der Frage, was unbekannte Weltmarktführer, die sogenannten Hidden Cham­pions, zu dem gemacht hat, was sie sind. Für seine jüngste Veröffentlichung „Hidden Champions – Aufbruch nach Globalia. Die Erfolgs­­stra­tegien unbekannter Weltmarktführer“ hat Simon erneut Hunderte Firmen kleiner und mittlerer Größe beleuchtet, die kaum bekannt sind, in ihrem Marktsegment aber weltweit jeweils zu den Top Drei gehören und deren Jahresumsatz unter fünf Milliarden Euro liegt. Ergebnis: Weltmarktführer wird man nur durch Innovationen, so Simon. Daneben gibt es weitere Erfolgsfaktoren, allem anderen voran Fokussierung, eine hohe Kundenorientierung und eine internationale Ausrichtung.

 

Im Punkt Innovationen sind die Hidden Champions ihren Konkurrenten um einiges voraus. Nicht wenige haben einst mit Durchbruchsinnovationen ihre Märkte selbst begründet, etwa der Hersteller von Hochdruckreinigern Kärcher, das Unternehmen Flexi mit seinen Hundeleinen oder Brita mit Haushaltswasserfiltern. Doch der Weg, um anschließend auf Erfolgskurs zu bleiben, verläuft anders: „Der typische Innovationsprozess besteht aus kleinen Verbesserungen“, sagt Simon. Über Jahre und Jahrzehnte werden die Angebote mit vielen kleinen Schritten immer besser, günstiger, kundenfreundlicher. Nicht selten, so Simons Fazit, gründe sich Marktführerschaft somit darauf, dass die Angebote eines Unternehmens nach langer und kontinuierlicher Innovation von äußerst hoher technischer Güte sind. Konkurrenten können da nicht mithalten. Dabei verbessern die Firmen nicht allein bestehende Produkte, sondern auch Prozesse und Dienstleistungen.

 

Längst entstehen Innovationen nicht mehr nur in abgeschotteten Laboratorien, in denen Forscher die Ideen der Unternehmensführung umsetzen. Zwar gehen vom Topmanagement die meisten Impulse aus, hat Hermann Simon ermittelt. Doch sind externe Einflüsse fast ebenso bedeutend. Als wichtigste äußere Einflussgruppe hat Hermann Simon die Kunden ausgemacht. In oft enger und vertrauensvoller Zusammenarbeit entstehen an den Schnittstellen zu den Kunden neue Ideen.Dazu passt, dass sich die innovationsfreudigen Firmen selbst zwar oft als Markführer betrachten, dies aber sehr breit definieren. Ihre Marktführerschaft begründen sie nicht allein mit Umsätzen oder Stückzahlen, vielmehr sieht sich ein großer Teil als Technologie- und Qualitätsführer.

 

Schlechte und gute Marktanteile

Für den Innovations-Experten Simon ist dies genau der richtige Weg, um aus einer Marktführerschaft auch wirtschaftlich das meiste zu machen. Denn die Anforderungen der Kunden sind hoch und weniger auf niedrige Preise, dafür mehr auf hohe Qualität und Leistung ausgerichtet. Hieraus wiederum leitet der Bonner Wirtschaftswissenschaftler ab, dass es gute und schlechte Marktanteile gibt: Schlechte Marktanteile sind solche, die durch eine aggressive Preispolitik erobert wurden. Sie führen zu ruinösen Margen und können die Unternehmung gefährden. Gute Marktanteile da­ge­gen basieren auf Leistung, Qualität, Innovation und hoher Kundenorientierung. Das führt zu hohen Margen, und die Gewinne wiederum können dazu genutzt werden, die Marktpo­si­tion auszubauen. Auch bei ­Mitsubishi Electric bringen die Forschungs- und Entwicklungszentren in Japan, Nordamerika sowie in Frankreich und Großbritannien regelmäßig neue Produkte und Verfahren hervor, zuletzt etwa den ­Tubu­lar-Direktantrieb, der für höchste Prä­­zision und Performance sorgt. Ebenso verfügt Mitsubishi Electric über die Fähigkeit, neue und veränderte Kundenanforderungen in passende Inno­vationen umzumünzen. Ein Baustein hierzu in Deutschland ist das Institut für Mikrotechnik Mainz (IMM), seit Kurzem Teil des Fraunhofer-Instituts für Chemische Technologie. Mit Un­ter­stützung von Mitsubishi Electric widmen sich die Ingenieure der Entwicklung neuer Technologien und Anwendungen für die Mikroherstellung. Kunden sind hier eng eingebun­den und profitieren davon, dass Pro­dukte und Verfahren immer präziser und wirtschaftlicher werden. Letz­teres etwa auch mittels grüner Tech­no­logien, die Mitsubishi Electric bereits seit den 1960er Jahren entwickelt – und damit Jahrzehnte bevor das Thema in der breiten Öffentlichkeit auf der Tagesordnung stand. Heute sind alle Anstrengungen, um den Ressour­cen­verbrauch zu minimieren und CO2-Emissionen zu reduzieren, in dem unternehmensweiten Programm „Eco Changes“ zusammengefasst.

 

Übrigens: Selbst vermeintliche Durch­bruchinnovationen wie die Dampfmaschine, das Internet oder das iPad hatten ihre Vorläufer. Ihnen haben kleine, aber entscheidende Verbesserungen zum Durchbruch ver­hol­fen. Gut möglich also, dass das nächste große Ding bereits geboren ist, für eine Revolution aber noch ein entscheidendes Detail fehlt.

 


Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Hermann Simon

Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Hermann Simon
Bestseller-Autor sowie Gründer der globalen Strategie-
beratung Simon-Kucher & Partners, über Innovationen
und globale Konkurrenz.

 

 

 


Herr Simon, Sie haben zahlreiche mittelstän­dische Firmen aus Deutschland als „Hidden Champions“ identifiziert, die in ihrem Markt zu den Top Drei gehören. Wie wird man so erfolgreich?

 

Simon: Der Erfolg der Hidden Champions beruht auf mehreren Säulen. Antriebskraft sind sehr ambitiöse Ziele, die auf globale Marktführerschaft und Wachstum ausgerichtet sind. Die Hidden Cham­pions sind fokussiert, denn nur mit Fokus wird man Weltklasse. Allerdings macht Fokus den Markt klein. Durch Globalisierung machen die Hidden Champions ihre Märkte groß. All das beruht auf einer starken Innovationskraft und Mit­arbeitern, die gleichermaßen hoch qualifiziert wie motiviert sind.

 

Immer wieder gibt es unter Experten eine Auseinandersetzung um Durchbruchsinnovationen und kontinuierliche Innovationen. Gibt es einen Königsweg?

 

Simon: Durchbruchsinnovationen sind sehr selten. Die weitaus meisten Innovationen bestehen aus kontinuierlichen Verbesserungen. Die Aufmerksamkeit der Presse und des Publikums ist jedoch fast ausschließlich auf Durchbruchsinnovationen ausgerichtet, man denke nur an Google, Facebook oder 3-D-Druck. Viele der Hidden Cham­­pions sind aus Durchbruchsinnovationen entstanden, in ihrer späteren Entwicklung zeichnen sie sich allerdings durch eine kontinuierliche Verbesserung aus. In der Summe sind die vielen kleinen Dinge, die die Hidden Champions besser machen, die Erklärung für ihre starke Marktpo­sition. Ich denke, dass das auch die wichtigste Lehre für die meisten Unternehmen ist. Natürlich muss man trotzdem immer auf der Hut sein, dass einen die Durchbruchsinnovation der Konkurrenz nicht in die Bredouille bringt.

Angesichts immer stärker werdender Konkurrenz aus China – welche Rolle spielen Ihrer Sicht nach Innovationen, damit sich deutsche Marktführer weiterhin behaupten können?

 

Simon: Innovationen spielen zusammen mit der Globalisierung die entscheidende Rolle im Wettbewerb mit China. Dabei sollte man nicht nur an Produkte, sondern auch an Prozessinnovationen denken. Beispielsweise haben Systemintegration, das heißt umfassende Problemlösungen, und Bedienungsfreundlichkeit in den letzten Jahren stark an Bedeutung gewonnen. Gerade in der Systemintegration, die hohe Fähigkeiten im Hinblick auf die Bewältigung von Komplexität erfordert, sind deutsche Unternehmen sehr stark. Man darf auch das Thema Globalisierung nicht vergessen. Die Präsenz der Hidden Champions in den globalen Märkten ist heute weitaus höher als die Präsenz vergleichbarer chinesischer Unter­nehmen. Es dauert Jahre, eine solch globale Präsenz aufzubauen. Das ist also auch ein durchaus mittelfristiger Schutz gegen neue Konkurrenten aus Schwellenländern.

 



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